物流链整合战略-宁波港的集装箱发展战略之选择

宁波港集团有限公司 胡放

一   引言
     在全球经济一体化的今天，港口的重要作用和意义已经远远超出了其本身对于国际贸易和国际海运的基本服务功能，尤其是具有国际集装箱枢纽港地位的深水大港，对于物流、商流、资金流、人流具有强烈的集聚作用和经济放大效应。当前，东亚港口间争夺国际集装箱枢纽港和航运中心地位的竞争已经趋于白热化,上升到了区域经济之间的竞争，甚至是国家（地区）之间竞争的高度。
    宁波港作为国家多年来重点发展的四大深水港之一，已经完全具备了竞争国际枢纽港的条件和实力。
    近十几年来，宁波港取得了令世人瞩目的成就，从一个中国港口业界的二流港口迅速崛起，2005年吞吐量达到了2.68亿吨，稳居中国大陆港口吞吐量第二，跻身世界四强；集装箱吞吐量突破520万TEU，成为全国第四大集装箱港口，并进入世界十五强。但是，宁波港正面临严峻挑战。
二  宁波港面临的巨大挑战
（一）   上海港的战略大转移：
    在长三角港口群，上海港的集装箱运输市场份额高达70%，是当之无愧的市场领导者，宁波港以20%紧随其后；而居于三、四位的苏州港和南京港仅为2.89%和2.35%，远落后于上海、宁波港。见表1：

资料来源:宁波港集团业务部

表 1  2005年长三角主要港口集装箱吞吐量对比
    原有的两港竞争格局是：上海港拥有三大优势---先发优势、腹地优势和内河运输网优势；宁波港的核心竞争优势是深水港优势，也是上海港最大的软肋；宁波港的另一优势是腹地---宁绍温台地区经济强劲，对外贸易发达。 
    但近来两港间的微妙平衡已被打破，源起于上海港的两大新战略：洋山港战略和长江战略。
    上海港倾力打造的的洋山深水港于2005年底开港。洋山港耗资143亿，可停靠第六代集装箱班轮，一期设计通过能力220万TEU；二期设计通过能力350--400万TEU；远期规划50多个超巴拿马型集装箱泊位，通过能力可达2000多万TEU。由此，上海港拥有了多年来梦寐以求的深水泊位，完成了“由江入海”的战略大转移，打造上海国际航运中心的梦想有了坚实的物质基础。
    与此策应，上海港几年前就已开始悄然实施另一重大战略举措-----长江战略。
    2003年8月，上海港与武汉港合作，参股40%设立武汉港集装箱有限公司，最终目标是完成对武汉港口集团的整体改制和控股。
    紧接着，上海港又将橄榄枝伸向长江上游的大西南门户---重庆港。
    2003年，上海港与重庆港共同投资5000万元合资组建重庆集海航运，进军长江集装箱运输。2005年底，重庆市将重庆港在建的寸滩港区约45%的股权转让给上海港。令一直希望收购重庆港的和黄港口则基本出局。寸滩港区总投资15亿元，预计将于2010年建成，其定位是西部物流中心、长江中上游枢纽港。
　  2004年5月，长江中游深水良港芜湖港正式成为上海港联盟的新成员。
    2005年上海港又结盟南京港和南通港。
    几年时间，通过资产纽带，上海港不动声色地将长江上游、中游、下游的核心港口基本纳入了势力范围，一条强大的物流链已初现规模，其基本目标是确保对规模庞大的洋山港的货源喂给。
    由此形成的深远影响力也许要到几年后才会真正被业内竞争对手所认识。
    严峻的挑战已迫在眉睫：宁波港目前的直接腹地毕竟地域狭小，而宁波地区经济的外向度已达70%以上，很难再维持港口的高增长。显然，宁波港的进一步发展需要拓展新的货源腹地：即浙北、苏南、直至长江中上游地区将是未来的成长路径。而洋山港的出现相当程度上削弱了宁波港拓展腹地的竞争优势，长江战略则更进一步遏制了宁波港的发展潜力。
    （二）国际航运巨头垄断化趋势对港口的挑战
    1、集装箱船舶的大型化趋势。国际集装箱运输的干线主力船型从90年代初的3000TEU到后来的6000TEU，一直到如今的8000TEU甚至10000TEU以上，而且还在追求“更大、更快”，这已是国际航运业的公认潮流。
    2、、集装箱船舶大型化的“军备竞赛”迫使班轮公司投入巨额资本，承担了巨大的财务风险，并逐渐淘汰了许多实力不济的中小公司；越来越多的大公司寻求联盟或兼并，以增强抗风险能力、改善竞争地位。班轮公司垄断化的趋势愈演愈烈。
    日邮、赫伯罗特、东方海外、马来西亚国际组成了世界最大规模的“伟大联盟”，美国总统轮船则与韩国现代商船及日本商船三井组成了世界第三的“新世界联盟”。2006年两大联盟将在重点贸易干线实行合作计划，并有可能结成更紧密的超级联盟，届时总运力约占全球集装箱船吨18％，总计四百余艘船舶，与马士基相当。
    大规模兼并浪潮也随之兴起。如马士基对铁行渣华的收购案，2005年马士基以23亿欧元巨资收购铁行渣华，全球市场份额由原来的12.3%增至17%左右，成为毫无争议的市场领导者。收购后马士基在中国的整体市场份额将达到30%，超过中远、中海与中外运三家的总和，把世界第二强地中海航运公司(占中国大陆8%市场份额)远远抛在后面。
    当前集装箱航运市场已形成了以三大联盟、五大航运集团为主的寡头垄断集团，全球市场占有率总计达60%左右，而且仍在不断发展中。
    3、船舶大型化对挂靠港的自然条件、装备条件、装卸效率、管理能力等都提出了极为苛刻的要求；同时使航线模式愈来愈转向以少数几个枢纽港为挂靠港和转运中心，辅以周边密集的支线喂给的模式。作为航线设计者的大型班轮公司在选择转运中心和安排支线港的决策中具有决定性的作用。
    航运集团的垄断化趋势使得船东不仅对货主具有越来越强的议价能力，甚至对港口也已经显示了其强势和霸权。最著名的例子是 2002年，马士基将其在东南亚的转运中心从新加坡港转移至马来西亚的丹戎巴拉巴斯港，不仅使新加坡港每年至少损失200万TEU的操作量，经济损失巨大，还扶持了一个争夺枢纽港地位的强有力挑战者。对于具有航运中心优势地位的港口业翘楚尚且如此，其他地位较弱的港口就更难以抗衡。
    随着亚洲区域内集装箱码头的大规模兴建，大型港口间争夺干线和中转货源的竞争将越来越激烈，船东对于港口的强势地位将不断强化，港口利润空间也将不断被挤压。
    （三）   逆境中的机遇
    虽然洋山港对宁波港构成了挑战，但由江入海后，陆路运输成本增大，江海支线运输替代内河水运成为必要选择方案。上海港的内河水运优势在战略转移中大为削弱，而江海运输的风险和成本远超内河运输，这是宁波港多年未能解决的软肋。宁波港可借洋山港的“东风”，大力发展江海支线，开拓新的战略腹地。
    此外，将于2007年修整完毕的杭甬大运河可连通钱塘江水系和长江水系，可大大增强宁波港的水路疏运能力。不过，上海港也可通过该管道侵入宁波港的传统腹地；杭州湾跨海大桥也有类似的双刃剑作用。
    由此可见，未来的竞争态势将会完全不同。长江下游港口市场和沿海港口市场的传统进入壁垒将会很大程度上遭到破坏，各自原有的差异化竞争优势也相对模糊，竞争将更加激烈。显然，市场环境的急剧变化使得宁波港原有的深水港战略已不能适应，必须采用新的战略进行升级和替代。
    三 物流链整合战略的提出
    （一）物流链分析
    物流链是企业价值链和产业价值链的一部分，它既包括企业原材料供应和成品交付过程中的外部物流活动，又包括企业内部生产所发生的内部物流活动。对物流企业来说，物流链本身也构成了一种特殊的产业链。
    一条强势的物流链在为客户创造价值的同时，自身也能获得丰厚利润；在物流链内部，强势的环节往往挤压着其他环节的利润空间。
    由此不难理解众多港口都热衷于建设枢纽港，各大船公司纷纷扩建船队、铺设全球运输网络的根本原因---为了在产业链上争取更强势的地位，或打造强势物流链，以攫取更大利益。
   由此可以引申出一个有效的港口发展战略----物流链整合战略：即跳出一城一池的框框和地域之限，以强大的核心竞争力为基础，采用兼并整合及联盟的手段，向整个物流链的上下游拓展，特别要控制物流链中的关键资源，以达到高屋建瓴，以势取胜的目的。
    （二） 物流链整合的必要性分析
    1、 跨行业比较：
    不妨看看其他市场化程度较高的产业在这方面的经验教训。
    中国的钢铁行业是一个典型的案例：
    宝钢的成功引发了国内大规模进口铁矿的热潮，许多大型钢厂在沿海、沿江地区拔地而起。中国钢产量逐年攀升，到2005年达到3.5亿吨，高居世界首位，占世界总产量32%之多。在中国钢铁热登峰造极时，世界钢铁产业链也失去了平衡。2004年开始，世界铁矿三大巨头CVRD、BHP Billiton和Rio Tinto开始联手推高铁矿石长期和约价，涨幅高达71.5%。理由很简单，由于中国需求量的剧增，造成世界范围铁矿石的供求关系失衡。中国钢铁业在产品价格急剧下滑和矿石资源价格猛涨的夹缝中处境维艰。
    按产业链理论分析，根源是位居产业链中游的中国钢铁业产能过分膨胀，而且分散度高。2005年，18家500万吨以上的大型钢厂产量仅占我国总产量的46.36％。；而日本前5家钢铁企业的钢产量就占到全日本钢产量的75％；韩国浦项占据了韩国钢铁业65％份额。
    此外，中国钢铁业对于上游资源产业的控制薄弱，中国钢铁业很大程度上受制于人。目前铁矿石的进口依存度已达50％，而恰恰是国外铁矿石的垄断性很强，三巨头占了世界铁矿石贸易总量的70%之多。
    下游产业远跟不上中游产能的扩张，产品的价格下滑也在情理之中。同时，对上游铁矿石资源的需求和对下游产业产品供应都同时面临着其他国家钢铁产业链的竞争，在高端、中端产品有日、韩、欧美的钢铁产业链，中低端有俄罗斯、乌克兰、印度等国的产业链。
    中国钢铁业在快速腾飞的过程中，犯了战略性错误。只看着下游产品价格飞涨有利可图就急于扩张产能，忽略了对上游资源的控制，没有形成自身可控的、稳定、完整的产业链。另一方面，如果中国在发展产能的过程中，更注重提高行业门槛，提高行业集中度，对行业规模的控制就会更加得心应手，也利于对上下游产业的平衡和制约，正如日本钢铁业经常使用的减产保价手法一样。
    2、行业内比较：从物流行业看，也有很多成功例子。
    马士基经过多年来不断的兼并，除了集装箱船队规模已经高居世界榜首外，旗下专门负责港口营运的马士基码头公司（APM Terminals）也已是仅次于和黄港口的全球第三大码头公司，在全球共拥有36个码头，2004年共处理货柜2060万箱。在中国就集中拥有了9个码头，包括中国最大的集装箱码头中的六家：上海、青岛、大连、盐田、厦门、台湾高雄港，是中国码头市场的主力投资方之一。
    除了确保自身庞大船队的靠泊优先权和追求码头投资的稳定回报率外，更深远的含义在于逐渐打通集装箱物流的整条产业链，从干线网络延伸至关键节点----重要的枢纽港和干线港，再扩展到支线网和支线港（如果政策允许）。现在它已在稳步推进第二步，一旦彻底控制了关键港口和支线网络，它在集装箱物流链中的垄断地位将很难动摇，其它势单力薄的船东和孤军奋战的港口将会被淘汰、兼并或仰其鼻息。这并非危言耸听，航运霸主对付弱势的国内发货人的手段就是前车之鉴。
    上海港也看到了这点，其“长江战略”实际上就是产业链的纵向一体化，是深具战略眼光的一步好棋。打造自己独有的、具有隐性排他性的、完善的喂给港体系，除了具有巩固大后方、确保自身箱源、在与其他港口竞争枢纽港地位时占尽先机的基本作用外，更深远的意义是在与马士基等强势航运巨头博弈时拥有最佳砝码，极大增强谈判地位，可以防止其打“宁波牌”或“釜山牌”等，而不至重蹈新加坡港的覆辙。
    我们不难得出结论：在一个面临上游或下游产业垄断性倾向不断增大的行业中，企业如果要取得长久而稳固的强势地位，必须在发展强有力核心竞争力的同时，拓展其产业战略空间，实行纵向或横向的产业链整合战略，或者兼而有之。
    （三） 整合的方向
     纵向整合的方向有远洋运输、二程运输、二三线码头、内陆运输业、仓储业、货运代理业等诸多选择方向。
    真正具有战略意义而又在宁波港能力范围之内的是选择性地投资部分有潜力的二三线码头作为喂给港体系的关键节点；此外是联合部分船东，加盟或控股关键的支线运输。这些项目的单笔投资可大可小，但可起到画龙点睛的作用---类似于高科技产业的 “孵化器”功能，战略意义远胜于项目本身的经济意义。
    （四） 整合方式的选择
    一般来说，整合的方式不外乎以下几种：新建、收购（控股或参股）、战略联盟。
    几种方式各有利弊，在实际运用时，需要应地制宜，多种方式灵活结合运用，以最少的代价获得最大的战略成果。
    原则是：
    1、对关键节点上的码头企业，最好采用控股经营，如有优质和潜力大的企业资源，宜收购，如收购难度大则退而谋求战略性参股，成为重要合作伙伴；但在政策开放，地方政府关系良好地区也可考虑新建。
    2、对次关键点上的码头资源，可灵活处理，以参股为主。
    3、在关键支线上，可选择合适的联盟船东合资建立支线公司，自身适量参股。
    4、某些近期赢利前景不明但战略意义和潜力巨大的航线，由于船东不愿冒险投入，必要时需宁波港牵头，引领某些战略投资者进入，甚至单独组建支线公司，以培育、引领市场，短期内亏损也在所不惜。
    5、在业务成熟的航线上，寻找合适的船东伙伴结成战略合作伙伴，以配合战略布局，自身不必介入。
    （五） 整合时机的选择
    产业链整合战略是一项长期的目标，非一朝一夕之功，只能一步一个脚印地实施。整合时机选得好，能以最小代价取得最大成果；否则，不顾自身的资源状况不惜血本盲目扩张往往种下恶果。
    各行业都有其景气和衰退的循环周期，航运业特别明显，港口业也有相应波动周期。一般来说，在行业较为低迷的时候进行收购和兼并，不仅易获得物美价廉的资源，保护壁垒也会弱很多，是最佳时机。
    其次，目标企业由于经营不善或资源不足等问题陷入困境，或是地方政府需要引进战略投资者进行重组，也是介入投资的绝佳时机。
    但对于事关全局的关键性节点，为了防止落入竞争对手囊中，就不能拘泥于本身的成本核算，而应从战略利益去判断和取舍。
    （六） 物流链整合战略的具体操作
    宁波港在集装箱运输物流链的整合可考虑三个方向：
    一 是借省政府推动宁波港与舟山港合并的东风，积极做好准备，加速这一进程。此举既可储备深水岸线资源，积蓄港口后劲，又能化解潜在的竞争，是横向整合的一招好棋。
    二 是重点布局长江货源腹地的喂给港体系。长江流域的货源潜力任何人都无法忽视，而且港口资源十分丰富，许多港口经营并不理想，应该有相当多的市场机会。
    布局的策略是先近后远，先易后难，先中心节点后次要节点，并尽量与上海港错位竞争。
    1．首选的突破口是长江下游的苏南地区。苏南地处经济最发达的长三角，货源十分丰富；该地区港口资源特别丰富，自南京以下就有扬州、镇江、江阴、张家港、常熟、太仓、南通等港口；作为上海的后花园，许多货源通过陆路运输直接从附近的上海港出运，对临近上海的几港影响特别大，因此这些港口的集装箱业务迟迟难以发展，远远不及腹地经济发展程度类似的宁波港，见表1。
    苏州市是外商投资的集聚地，无论是GDP和外贸进出口总额都大大高于宁波市，在长三角仅次于上海，它的腹地箱源生成量远大于宁波市；南京市与宁波市的经济规模类似，箱源生成量也不会逊色。但事实上，苏州三港（张家港、太仓港、常熟港）的集装箱吞吐量总和也仅宁波港的1/7左右，南京港仅为宁波港的近1/9。
    拥有丰富集装箱货源的苏南，港口业却并未从中分得多大蛋糕，自然心有不甘，苏州正在谋求着下辖港口群的内部整合，把张家港、太仓港和常熟港联合起来，发挥腹地优势，共同参与长三角地区的港口竞争。这实际是应对上海港竞争的一种横向整合战略。
    这是切入的良好契机。宁波港可借洋山港的东风，大力提倡、宣传直达北仑的江海支线，建议选择一个作为突破口，采用收购或参股的方式进行资产重组；既可将该港作为苏南货源的集散港，又可在将来作为上游喂箱港的换装港。同时对长江其他港口形成示范效应，为以后的整合工作打下良好基础。为了加强与苏州港等港的合作诚意，必要时可邀请其参股宁波港，共同分享枢纽港成长的成果。
    下游的南线突破后，可考虑在镇江或江阴选择一港作为收购对象。两港自然条件都很好，而且更加贴近苏南中心腹地，地理位置反而比南京优越；同时集装箱业务尚在起步阶段，合作意愿可能更大。
    2．对下游港口的收购和布局获得初步成功后，应立刻进军中游，再延伸至上游，必要时两者可同时进行。
    中部地区整体外向型经济并不发达，选点就非常关键。无论从交通便利或腹地经济来考察，武汉港都是首选。但武汉港已与上海港结盟，宁波港再度介入的可能性有多大是个疑问。但近来有消息称，上海港全面控股武汉港集团的计划因武钢意向收购青山外贸码头而受阻，此外，距武汉仅28公里的阳逻集装箱深水码头也没有被上海港拿下。这也许是宁波港介入的良好时机。此外也可考虑在武汉港内选岸线新建码头，但必须找到当地的强势合作伙伴，如长航等。如武汉不行，替代方案可以是城陵矶、黄石或九江港。
    长江上游地区（重、川、云、贵）的经济潜力比中部地区更大，特别是三峡工程建成后，3000吨级驳船可直接抵达重庆港，西南地区的物流潜力将被极大地激发出来。而重庆港则是最佳选址（目前也是唯一的选择），虽然重庆港已与上海港合资，对重庆来说，多一个合作伙伴，多一条出海通道，未尝不是好事。
    3、长江支线布置。有三段关键航线是宁波港应该考虑参与的，即重庆---宁波、武汉（或替代港）----宁波、苏南中心港---宁波的江海直达航线。宁波港的主要工作是前期的牵头工作、市场调研、协调和定价，具体营运应该由专业的船东来操作。
    如何选择理想的结盟伙伴非常关键。
    首选宁波或浙江本地有实力的、与港口关系良好的船东，如宁波海运等，适当选几家信誉良好的本地民营船东，这些伙伴与宁波港有最大的共同利益。其次是长江流域有影响力、有实力的业内大公司。与宁波港关系良好的长航无疑是最佳人选。 再次是一些地域性更强的航运公司，如苏南航线可邀请江苏几家有实力的大公司参与；重庆航线也同样如此。解决办案是由宁波港牵头建设公共骨干支线，先期由需要舱位的主要干线公司给予适当补贴，宁波港在港使费和两港装卸费上给予优惠，既能使支线运输具有竞争力，又可令支线船东持续经营。
    在非骨干江海支线上以及江驳航线上的支线运作，宁波港仅起到鼓励、引导、扶持、协调的作用，一般不投入资本，对某些有潜力的航线可给予适当的费用优惠。
    三 是沿海喂给港的布局。省内的温州港和乍浦港是两大关键点，前者背靠经济发达的温州腹地，拥有充沛货源，控制了温州港节点，对货源的流向有很大影响；后者贴近洋山港的直接内陆腹地---苏南和浙北地区，是接纳运河沿线货源的好点，与洋山港有直接的竞争，具有很强的战略意义。由于两港都在浙江省内，只要措施得当，取得省里和当地政府支持，成功收购的可能性较大。此外台州港也不能忽视，虽然离宁波港过近使得其支线价值不高，但收购后可以防止上海的插足造成浙江中南部货源的流失，属于主动防御性收购。
    其他省外港口，目前布点条件并不成熟，不宜过早出击。但可考虑结成战略合作伙伴型关系，待时机成熟再用资产纽带进行巩固。在整合过程中，有必要采用“借力打力” 和团队出击的策略。由于物流链的整合绝大多数横跨省市，牵涉到各个地方的政府部门，关系错综复杂，利益盘根错节。如此浩大的工程，仅凭宁波港自身显然是无法胜任的，必须借助外力。
    首先需要省、市政府部门的鼎力“外交支持”。凭借浙江省强大的经济实力和巨量的民间资本，政府部门开展“港口外交”就有了相当的筹码和底气。“欲先取之，必先予之”，特别是对急于吸引投资，发展经济的中西部地区，政府可以组成庞大的经贸团、投资团对有关的省市进行出访，开展经贸洽谈活动，并将港口物流项目作为重头戏推出，可起到事半功倍的效果。
    其次要组建物流链合作团队。物流链是个系统工程，光有港口节点是远远不够的，必须有船东、公路运输公司、仓储、代理等的密切配合。宁波的物流市场已发展到一定阶段，各领域都有一批优秀的企业涌现。而在中西部内地市场，集装箱运输刚起步，无论是资本、设施、设备或人力资源，都相对匮乏。因此，为了迅速完成网络布局并取得良好成果，很有必要组织和鼓励一批物流企业（特别是航运业、仓储业）共同去主要的转运中心投资，形成完整的产业链。对那些企业来说，既可以开创新市场，又能共同分享宁波港成长的绝佳机会。
    再次要充分调动浙江省巨量民营资本的优势，动员起来，共同参与到这场物流链大整合的战略行动中。可以考虑成立“港口投资基金”，主要吸收有兴趣参与的民资，与港口自有资本共同进行对外地资源的收购和整合，既弥补本身财力限制，又分散了投资风险，而民资也找到了良好的投资项目。
    最后是要充分发挥和利用港口多年来积累的人脉网络。如前文所述的长航，与宁波港有很强的利益共同点，它对宁波港开拓长江中上游市场特别是武汉市场应该能起到关键作用；又如开拓重庆市场可发挥重钢、攀钢的作用，湖南市场则可借助涟源、娄底钢厂和岳阳石化等的关系等等，以此最大限度地降低准入门槛。
    总之，宁波港未来的集装箱发展战略应该是：在巩固现有核心竞争力的同时，大力发展自身完整的物流链，横向是联合临近的舟山港，纵向则是在长江和沿海进行投资、布局，同时加盟某些关键支线业务。
    事实上，物流链整合战略是一项浩大的系统工程，还牵涉到融资战略、人力资源战略、组织结构再造等一系列战略组合的协调和配合，限于篇幅所限，本文不再展开。
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    点评：该论文反映出当前我国主要集装箱大港之间的竞争已经进入了物流链之争和网格化竞争的新阶段，从一般性的价格竞争和单纯的箱源竞争，转变为资本竞争和支线港、喂给港的争夺，包括对支线运输的控制，这既是港口竞争不断升级的必然结果，也是港口增强与船公司的谈判地位的重要手段。论文充满了搏弈的色彩，分析缜密，措施有力，战略和策略的制定比较完整是一篇非常优秀的论文.如果跳出论文作者受所在单位的局限（这是任何单位都难免的，无可厚非），从构建区域和谐港口群和