2、集装箱码头多元化经营模式分析

 北京道锐思管理技术有限公司 周波

 摘要：
    多元化是业界经久不衰的话题，因为我们经常看到很多成功的企业，在发展到一定规模之后就开始经受不住其它商业机会的诱惑而走向多元化之路，而这其中又有很多企业在若干年后惨痛地做“减法”，重新回归到原来的主业上。
    尽管如此，面对越来越激烈的市场竞争，很多企业仍然感到多元化经营是如此令人向往，特别是在物流和港口集装箱业务领域我们也的确看到不少成功的多元化经营企业。
    为了帮助集装箱码头管理者评估多元化经营的可行模式，本文努力提炼出一些可供大家思考的框架与方法，期望能够抛砖引玉，与业界同行共同探索集装箱码头多元化经营的成功之路。
关键字：
    多元化、战略目标一致性、相对优势价值、一级评估、二级评估、多元化业务群。
     一、码头多元化的冲动
    很多中外企业都曾经有过多元化的冲动，但我们只看到少数企业最终获得成功。大家公认的国际上最成功的多元化企业，就是曾经由著名企业家杰克·韦尔奇先生领导的美国通用电气（GE）公司。很多人概括地总结出GE公司的成功法宝其实就是两个字“淘汰”。首先是从企业内部，GE每年都会强制性地在人力资源的“动力曲线”末端淘汰掉最后的10%的员工，这也是为什么本来是由摩托罗拉发明的6-Sigma管理，但却被GE公司将这种管理手段推向顶峰，说白了就是GE公司对员工“够狠”。光被杰克裁掉的经理就数以万计，为此，他也在业界获得了“中子弹”的称号。其次是从市场上，凡是GE公司在该市场领域表现进不了前两名的业务实体，都将被无情地出售或者砍掉，GE公司就是这样无情的“淘汰”才造就了今天如此成功的多元化业务帝国。
    当然，如果将GE公司多元化战略的成功仅仅归功于“淘汰”两个字，一定会有很多企业家不服气。而我们讲这个故事的真正目的只是想提醒集装箱码头的经营者，最好不要轻易动多元化的念头，除非是管理者经过深思熟虑、细致分析后的决策，千万不要为了多元化而多元化。
    二、多元化的经营范围
       关于企业多元化经营如何才能够成功，人们早已经研究出几条关键的经验。如果一家企业在考虑多元化经营的时候能够参考借鉴以下几条经验则可以大大提高成功的概率。企业开展多元化业务需要考虑的三个相关性原则：1）新业务与主业的资源相关性；2）新业务与主业的流程相关性；3）新业务与主业的客户相关性。下面我们将这些经验应用到集装箱码头，从中提炼出有参考价值的多元化经营范围与分析方法。
    基于资源相关性的多元化经营范围
       只要上了一定规模的集装箱码头都有不少的家底，特别是在装卸业务还没有饱和的时候，很多现有的资源利用率其实都不够好，因此，作为码头的管理者很容易想到如何将这些资源更有效地利用起来。
       如果是这种情况，那么考虑多元化也许是非常有效的策略，因为这些资源如果闲置，一方面是一种浪费，另一方面可能有些资源闲置本身也在消耗更多的资源。下面的表格举例说明一些可以考虑的基于可利用资源的多元化选择形式。 

        比如，如果预计未来几年，装卸业务量都不足以让场地使用达到满意的水平，那么在场内为船公司提供空箱管理服务将对船公司非常有吸引力。如果现有的场桥或流机都达不到满意的使用率，也可以考虑将其短期出租给港内的兄弟单位。总之，基于资源使用的多元化通常是比较简单可行的选择，但是否真正带来满意的效益并保证不会影响到码头的主业还需要进一步分析与测算。
    基于流程相关性的多元化经营范围
    集装箱码头的核心能力体现在生产操作流程的效率、效能和可靠性上。如果码头在装卸业务上经营得非常好，那么一定形成了自有的核心流程能力，这种知识性的能力在市场上不但有竞争力而且还具有转移价值。这种情况下，即使码头没有什么闲置可利用的资源也可以成功地开展多元化经营，但需要找到愿意提供相应资源但又不具备关键流程能力的合作伙伴。下面的表格只是举一些例子供大家参考，实际上的情况可能会因港口不同情况而有很大的不同。

       上面表格中的“大型设备维修管理”，其实在北方的大连港与天津港都已经存在，只不过都是以当地港务集团投资的多元化经营公司出现的。大家可以根据这个框架来调查分析一下各自当地港口的类似多元化业务开展情况。
    基于客户相关性的多元化经营范围
    集装箱码头面对的直接客户主要有两类，一类是船公司，另一类是货主或代理。如果一个集装箱码头能有效利用客户群体资源，其实也有很多多元化的业务可以考虑。下面的表格给出一些可以参考的例子，但其中有一些业务由于政策的限制目前还属于禁止集装箱码头介入的。将来随着竞争的发展与开放的推进，更多能够有效利用客户群体的业务可以选择。

        如果集装箱码头考虑的多元化业务同时具有上面两种或以上的相关性，则成功的机会将更大一些。
当然，一个集装箱码头也可以完全不考虑以上三种相关性，而完全凭借自身的资金能力与对市场机遇的把握进入任何业务领域，类似这种情况就是我们所说的“多元化冲动”。因为以这种方式进入其它业务领域已经和集装箱码头的主营业务没什么大的关系，其是否能够成功完全取决于管理者对这些业务机会的把握能力。由于企业资源的有限性，管理者精力的有限性，以及企业对新业务所需关键经验的缺乏等因素，通常这种多元化冲动是难以成功的，如果不拖累集装箱码头的主业已经算是幸运，在这方面中外很多知名企业都有失败的教训与案例。
    三、多元化经营模式一级评估
       在上一节中我们给出了三种多元化业务可供选择，但其实想到这些并不难，而且作为集装箱码头的经营管理者，还很容易想到更多符合上面三种相关性的业务领域。然而，毕竟不能凭想象中的相关性就做出“做”还是“不做”的决策，需要一些系统化的思考工具来帮助我们做出更符合逻辑的判断。
       对于想到的多元化业务，需要做一个二维度的分析与评估，这里需要考察这项业务对集装箱码头企业的“战略目标”一致性与集装箱码头经营该项业务的“相对优势”价值，我们将这种评估称之为一级评估。
    战略目标
       所考虑的多元化业务对码头的战略目标需要起什么样的作用是管理层首先需要达成的共识，这是评估任何一项多元化业务“合法”成立的前提条件。对于不同的集装箱码头以及不同的股东背景，这种多元化投资的意图可以差别很大。下面表格给出一个有四项要求以及相应权重的例子供大家参考。这个表格中的要素选择以及权重比例都可以根据码头自身的情况做出调整，但关键是要管理层，甚至董事会对这个标准达成共识。

      相对优势
       在考虑的多元化业务“合法”性得到通过以后，我们需要对该业务的“合理”性进行评估，合理性就是要论证凭什么我们做这项业务就能够比别人做得好。同样在下面表格中一个有四项指标以及相应权重的例子供大家参考。所不同的是这里的四个指标与权重不是码头内部决策者的主观意见选择，而是基于市场分析与调查的，通常这是一项艰苦的工作。

     比如，考虑投资经营一个集装箱堆场，我们需要调研分析在这个市场上客户认为最有价值的服务标准是什么？每一项占多少比重，最后才能确定我们码头投资这个堆场在每一项标准上有希望做到什么水平。
    在上面的两个表格中我们都没有给出评介尺度，其实这个尺度是相对的，用五分制、十分制、百分制任何一种都没有问题，关键要统一就可以，因为我们做出判断是依据相对数值而不是绝对数值。
    在图一中我们给出了A、B、C、D、E、F六项多元化业务作为举例，假设对这六项业务都进行了以上两个维度的量化评估，就可以将评估结果描绘在一个二维矩阵上，就像图一那样。
        在图一中已经不难看出，多元化业务B既有“合法性”又有“合理性”，是我们理想的选择方案；而多元化业务C、F似乎不太理想；而多元化业务A、D、E则需要谨慎处理，因为它们都只满足了一项指标而不满足另外一项指标。
    四、多元化经营模式二级评估
       在通常的情况下，如果一个集装箱码头对可以考虑的多元化业务做了上面的一级评估以后就基本上能够确定该项业务是否是一个好的选择。但对于有实力的集装箱码头，如果的确有资金能力和人才队伍开展大范围的多元化业务，只做一级评估还不足够，因为这样有可能会将一些好的项目给淘汰掉。
       港口集装箱业务有个特点，一个是规模效应（Scale of Economy），一个是范围效应（Scope of Economy）。就是说很多业务当规模小的时候不赚钱，但做到足够大就赚钱了；很多业务只做一样不赚钱，但多做几样却有可能赚钱。比如，经营一个堆场可能不赚钱，但如果同时还经营一个货代和车队，这三个业务如果整合得好就比只单独经营其中一项业务的企业更有竞争力。因为货代经营好可以带动堆场、堆场经营好可以给车队带来业务（比如集疏港）、车队经营得好又支持货代发展。
       像类似堆场、货代、车队这样具有业务相互支撑特点的业务组合我们称之为有潜力的多元化业务群，但要系统地发现这样的业务群需要引入二级评估。下面表格是我们给出的一个例子，其中沿用了A、B、C、D、E、F六项可选择的多元化业务。
    二级评估实际操作起来比较复杂，因为要对一项业务对另一项业务的“带动效应”做出量化模式需要很多调研，这个时候集装箱码头公司通常都请外部咨询公司来完成。由于篇幅限制这里我们只是通过这个表格说明二级评估的使用方法，并不能给出模型的建立过程。
       下面表格中的数字是假设的，是指某一项业务对其它每一项业务的带动效应，比如A对B的带动效应是0.1、对C的带动效应是0.5、对D的带动效应是0.1、对E的带动效应是0.1、对F的带动效应是0.1，依次类推。 

        通过对上面表格矩阵中的数据进行扫描后不难发现，多元化业务A、C、D三项业务之间具有良好的相互带动效应，而且这种带动效应还是双向的，一个方向是A-C-D-A（0.5-0.4-0.4），另一个方向是A-D-C-A（0.2-0.2-0.2），如图二所示。
       在图一中我们知道，多元化业务C是不理想的，A与D也是需要谨慎处理的，但如果集装箱码头有能力同时经营三种业务的话（先不考虑政策限制因素），那么这三种业务组成的有潜力的多元化业务群又是相当具有吸引力的，而其中业务A同时还具有很高的相对优势价值，D又和码头战略目标保持高度的一致性，这样考虑的结果是三项业务同时经营反而比只投资一项更有意义。另外，从理论上讲，如果（A、C、D）是有潜力的多元化业务群，那么它的子集（A、C）（A、D）（C、D）也分别都是有潜力的多元化业务群。在资源或精力有限的情况下我们可以先从其中的两项多元化业务做起。
     五、多元化经营与管理 
       如果集装箱码头对所控股或参股的相关企业没有实质性的业务管理，我们称之为“多元化投资”而非“多元化经营”。多元化投资不是本文要讨论的内容，我们这里所谈的一切都是指集装箱码头对所投资的企业实质性地参与经营或者对这些企业进行全面管理。
       很多时候集装箱码头开展多元化经营的分析与决策都没有问题，但是如果没有合适而得力的经理人去管理这些多元化业务，同样也会导致多元化战略的失败，只不过这样的失败发生在战略执行层面。联想集团董事会主席柳传志先生说过：“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事不能干。” 由此可见，集装箱码头如果要开展多元化经营，必须要清点一下码头内部是否已经培养了充足的管理人才，这是最根本的前提条件。
    作者介绍：周波（Apollo Zhou），北京道锐思首席管理顾问，加拿大不列颠哥伦比亚大学运筹学硕士、工商管理硕士（MBA）。专注港口企业的发展战略、文化管理、流程优化、资源管理方面的研究，拥有十多年港航跨国企业管理与咨询实践经验。
    点评：该论文应改名为：集装箱码头企业多元化经营抉择的可行性评估模式。因为论文并没有具体的探讨经营模式本身。作为战略选择的方法，本文是一篇很好的论文，有较高的应用价值。（本文获中国港口集装箱码头2006年高峰论坛“宁波港杯”论文竞赛二等奖）

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