同事间传阅的一封电子邮件引起了我的兴趣：大卫·安德森和吉姆·莫非一起进入一家铁路公司工作。20年后，吉姆已成为铁路公司检验司的董事长，而大卫仍在铁路公司，顶着烈日，辛辛苦苦在路基上工作。面对20年后如此巨大的差别，大卫说了一句意味深长的话：“20年前，我为每小时1.75美元的工资而工作，而吉姆·莫非却在为事业而工作。”大卫·安德森和吉姆·莫非的例子展示了一个人“把工作仅仅当 做工作”和“把工作当做事业来做”的区别。一个人只有把自己的工作当作事业来做，才会更加认真和负责，才会更加执着和进取。
    而我觉得把工作当作事业来做可能会有小成，如果能把自己做的事业跟自己的使命关联起来那才是真正的大成。在近日接受新浪科技采访时，唐骏说：“希望能通过我的努力，树立一个职业经理人的标杆，改变中国人过去的看法 。中国人一说职业经理人，就觉得是打工，认为是贬义词。我唐骏一定要做榜样：打工有前途，也可以受到社会尊敬，也会很有钱。”从四年前唐骏辞职微软加盟盛大到今天唐骏加盟新华都，看到了唐骏先生的使命——树立中国职业经理人标杆。正是有了如此明确的使命，我们才看到越来越成功的唐骏。
    很多朋友可能会关注到一个细节，道锐思多个顾问公布在道锐思网站的个人介绍里面都有一句话：致力于为港口企业的管理发展和提升做出贡献。道锐思团队也有一个使命：提供创新型管理服务，促进港口发展！搭建创业型人才平台，成就个人梦想！
    想起联邦快递的一句广告词——使命必达，突然有了新的理解：一个赋予使命的人必然发达，不仅仅是财富，还有心灵！
    如果您现在还没有使命，不妨在夜深人静的时候问问自己，我需要的到底是什么？

港口企业物资系统的应用-（1）采购管理

    港口企业的物资管理系统包括了采购管理、库存管理、物资领用管理、物资维修管理、费用管理等多方位的管理体系。其中按内容划分包含了设备管理、资产管理以及财务管理中的内容，从管理职能上划分又是跨部门、多岗位的管理模式。在港口企业中一直都是管理的重点并且也是难点，但从目前管理状况看，一般都处于初级阶段即各个模块管理独立运行或升级为电脑系统管理或仍为人工计划管理，因此这在各企业不断追求管理创新的需求下是亟待解决的问题。因为各港口企业作业类型、操作工艺及管理流程各不相同，对物资管理的需求亦有所不同，所以下面笔者根据以往在工作中的体验，针对港口企业的物资管理系统应用进行初步探讨。

    采购管理
    第一大模块采购管理的首要目标是规范采购过程、提高工作效率、降低采购成本，进而实现电子化、数据传输网络化、过程管理规范化，加强物资采购管理 的实时了解和监控，及时对采购实施指导，并建立供应商数据库和价格库，使采购管理信息的获取、传递、共享更加快捷、准确。同时也可以在采购管理过程中更充分体现客观、公正、公平、透明的原则 ，加强相互监督的制约机制。
    1、 管理流程规范顺畅
    任何一个系统的建立都离不开规范的管理流程，它是系统实施的关键。不论是集中式采购还是非集中式采购，明确地岗位职责划分，各岗位的权限设置、相应采购过程的确认等等都需要规范的采购管理制度。因此采购系统的应用首先是对其基础管理工作的梳理，改变原有的纸质表单，人工传递，逐级签字审批的工作方式，实现业务流程的自动化。其次信息技术通过支持企业内部管理过程中的申请、审批、实施、协调与控制，发挥自身的高效率优势，诱发管理创新，使系统形成具有更丰富的时间结构、空间结构和功能结构的新的有序状态。最后系统的应用对管理创新的影响直观地表现为业务流程、组织结构管理等方面的变化，大大提高了工作效率。
    2、 采购过程实时动态监控
    由原来的事后监督管理，通过系统应用实现实时了解、动态监控。使采购过程更加透明、公正，及时掌握采购进度，对各环节出现的问题及时发现及时处理，责权分明。另外在供应商的选择及最优报价选取方面，通过动态管理使合作较好、价格最优的供应商通过系统自动进入首选，避免了不必要的人为操作。对出现供货不及时、价格、质量等方面出现问题的供应商可以降级，情节严重时，取消其供货资格，使采购过程客观、公平，从而进一步降低采购成本。
    3、 系统信息、资源共享
    从管理层面来看，在很多企业中，各自独立的部门往往是黑匣子，会出现由于沟通不畅等信息堵塞而造成管理失控的现象。系统信息的应用不仅实现了信息的公开化、资源也得到了充分的共享。由人工记录、收集、计算且只能部分人员才能得到的滞后信息，可以通过系统基本的计算、统计、查询、记帐等功能得到及时实现。繁琐的计算、统计等工作简单化，提高了数据准确性，同时降低了人力成本。

    系统应用的影响是由里到外逐步扩展的，采购系统不断地通过在业务流程、组织结构等方面的管理创新适应变化，程序的透明化、管理的规范化使得整个企业集成为一个网络，形成了动态的系统结构。

地利不如人和

    近一段时间以来，东航“集体返航事件”及其处理结果成了热议话题。 近些年来，飞行员和航空公司之间一直摩擦不断。一般人认为，因为航空公司加大了飞行员的劳动强度而没有相应提高其薪酬；同时，又用一纸长达99年的“卖身契”约束后者，后者被逼无奈，才不得不出“绑架公共利益”的下策。
    试想，如果航空公司加大了飞行员劳动强度的同时，支付了“加班费”之类的补偿，抚慰了飞行员，使之不至于“告假”、“罢飞”乃至玩儿“返航秀”，不就万事大吉了吗？且慢，飞行员应该有一个合理的劳动强度，增大飞行员劳动强度，不也是罔顾乘客生命安全之举吗？看来，为了“一己”之利，航空公司和飞行员都在拿乘客的生命开玩笑，实在是“上下同欲”啊。
    就在“集体返航事件”发生之后两天，不巧，搭乘“东航”班机由青岛返京。办理登机手续的时间到了，乘客们在柜台前排好了队，两个柜台中却只有一个柜台开始办手续，另一个柜台的柜员在慢条斯理地一边跟头等舱柜台的柜员聊天，一边把一张印有民航总局《关于禁止旅客随身携带液态物品乘坐国内航班的公告》的 打印纸往有机玻璃展示板中夹。好像是纸的尺寸略大于展示板的尺寸，所以需要先用手折出折痕，然后撕扯，好不容易裁切妥当，夹入，拧好螺丝之后，端详之，觉得夹歪了，“作为值机柜台，怎么可以夹歪了？”于是拟拧开螺丝，重新夹……这时，我再也按捺不住，高声连声质问之，迫于压力，其他值机柜员（之前就在边上闲待着）顶上，头等舱柜台也开始给经济舱办登记手续……我完全相信，这女子并不是在享受一队乘客“观赏”其“优雅”之举所带来的快感，她根本就没意识到她的行为有何不妥！我当时就想，东航司乘人员的做派倒真是“天上地下”一以贯之，“胶东云南”遥相呼应！
    每次坐飞机，都会多少有些不爽，如果一一罗列，则可以出《道锐思电子期刊》“专号”。道锐思“丹主编”倒是轻松了，各位看客未免不耐，“都是过来人，还用你啰嗦？”
    港口之所以成其为港口，绝大多数缘于地利，如位置、水深、岸线、航道等自然条件。港口以地利为基础，以百年蓝图规划之，以亿万资金建设之，以先进设备配置之，以精英团队经营之。然则，地利不如人和！不惟对运载“人流”的航空公司，处理“物流”的港口皆然。
    去年，几乎与今年“东航返航事件”的同月同日，南方某港码头不也出现了起重机司机的集体罢工事件吗？据外报载，该次持续时间很短的罢工以资方同意加薪及澄清将组建工会作为条件而达成和解。我以为，解倒是解了，“和”则未必！
    事实上，港口的兴衰，与国计民生息息相关，只不过与港口日常打交道的并非普罗大众，而装卸堆存的也并非关天人命，所以罢工不会被曝光于大众的眼球，而不吝于报道国外港口罢工新闻的国内媒体也对此次罢工事件缄口不言。
    港口不是航空公司，去年的罢工也有其特殊性。但无论如何，“人和”，应该被港口经营者提到企业战略高度来重视。
    美国西南航空公司，是美国经营最好的航空公司。2001年，美国各大航空公司股价指数(不包括西南航空)跌幅接近50％，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12％。航空公司都可以搞短途经营，也都可以走低价策略，但却无法复制西南航空的成功。对每个前来打探西南航空成功之迷的人士，西南航空的创始人兼CEO赫伯•凯勒赫都会坐在他那乱七八糟的办公室里，笑眯眯地说：“公司的秘密正在于它没有秘密。”
    30年前，西南航空公司在达拉斯的“爱地”(Love Field)成立，从此就把自己看成是“爱心”航空公司，甚至用LUV(音同love)作为公司在纽约股票交易所的标志。心中永远充满爱意的人，才会真正的快乐，凯勒赫正是这样的人。他博爱的胸怀，是西南航空飞黄腾达的发动机。凯勒赫从不羞于说出公司成功的秘诀，那就是：“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。”有了爱，才有了“快乐的”的雇员和快乐的乘客；有了爱，才有了为当前公司一半薪水而跳槽到西南航空的职员；有了爱，曾悲观厌世、想当修女的科琳•巴雷特，后来却成为西南航空公司的第二号人物。也正是因为爱，当创业初期陷入财务危机，在面对卖掉飞机还是裁员的两难选择时，西南航空作出了卖掉飞机的不可思议的选择；也正是因为爱，为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版广告感谢“赫伯大叔”：为了一个朋友，而不是一个老板；还是因为爱，在海湾战争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道度过燃料涨价的难关。
    看了这样的公司和这样的老板，大家作何感想？我的期盼有二：第一，中国航空业早日向国际开放；第二，西南航空来中国开分号。届时，能做其员工就做其员工，不能做其员工就做其乘客！
    中国历来重视“人和”。港口的经营者们，也意识到了“人和”对于“兴港”的重要性。
    天津港的企业愿景是“世界一流大港，员工快乐之家”，其核心价值是“发展港口，成就个人。”作为一掷数百亿用于建设的大港，天津港并未忽视“人”的作用，以“以人为本”作为其企业文化的“四项基本要素”之一。此举深得孟老夫子“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助”之真味。
    地利顺乎自然，人和终究可期。和谐港口，将是企业使命与个人使命高度一致的港口，“上下同心，其利断金”，在日益激烈的港口竞争中，焉得不胜？

唐骏给职业经理人的告诫

　　作为一个金牌职业经理人，唐按照现代商业标准要求，中国职业经理人队伍还不成熟，一定程度上有鱼龙混杂的倾向。作为一个金牌职业经理人，唐骏无疑是大家值得学习的榜样。
    唐骏认为，作为职业经理人，你要职业化，必须具备良好的职业素质，你必须具有高尚的职业道德，能够遵守业内公认的规范和要求，懂得职业游戏规则，既然选择了做职业经理人，就要对企业忠诚，把强烈的使命感与责任感给予企业。
    唐骏还要求同行要具备凝聚人气的感召力和强大的执行力，具备战略计划和组织实施的能力，要善于捕捉商机，学会理财，还要识才、用才，不能嫉妒人才，你要善于营造和谐的气氛，创造蓬勃向上的企业文化。唐骏认为，这些对职业经理人来说，是最最基本的，或者说职业经理人在这些方面没有过人之处的话，他这个职业经理人就很难融入企业，虽然他有方方面面的技能。
    唐骏说，自己也不断地告诫自己，每谋到一个职位，惟有依靠自己的努力奋斗，竭尽自己的心智，克服无数的艰辛，要拼命地工作，要使自己工作所产生的价值远远超过自己的薪酬，这才是骄傲的资本。
    唐骏告诫同行说，作为职业经理人，既要有成就事业的正确心态，也要有正确的工作方法，这样才能取得老板的支持，从而具备把职业当做事业的客观条件。主要应做到以下几点：
    1、第一件事是选对行业和选对老板。如果把事业比做种子，职业经理人比做农夫的话，选对行业是选择有利于成长的气候，选对老板则是选择一块有利于成长的土壤。如果气候和土壤根本不适合，你无论怎样“汗滴禾下土”，也绝对是不可能有收成的。选择行业是建立在自己对社会和经济发展趋势的把握之上的，这有赖于职业经理人广博的知识和敏锐的商业直觉。而选择老板，则主要是要有共同的价值观和人文观。记住：在思想上互不认同的两个人，如果仅以利益为纽带，是绝对不可能长久合作的。
    2、能正确认识实行家族经营的民营企业。这些年来媒体和专家对家族式民营企业批过了头，把企业不能做大做强的原因都九九归一到家族式民营企业的管理上来。实际上，世界前500强有60%以上都是家族企业，而在国内也有很多成功的家族企业。问题的关键不在于是不是家族企业，而在于是不是现代的家族式企业。
    3、不能急于求成。作为职业经理人，到一个企业任职，前三个月我认为不是去大刀阔斧，而是去用心观察，去冷静思考，等时机成熟后再快刀斩乱麻。如果上任就点三把火，很有可能没烧着别人，反而把自己烧得体无完肤。
    4、要正确认识自己的事业。职业经理人应该问自己一个问题：是帮助公司赚钱，还是帮助公司发展，还是帮助公司成功?如果答案是赚钱，我认为只适合做一个基层员工；如果是发展，只能做一个中层干部；只有有着强烈的成功的使命感，才能胜任高层管理。
    5、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。即使老板把你当朋友看待，但在公众场合你应时刻维护他的形象。因为老板在某种意义上，是公司的形象代言人，尊重老板，实际上也是尊重公司的形象。
    6、要心胸宽广，要勇于接受公司的一些缺陷。世界上没有完美的东西，同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。
    金牌职业理人唐骏，先后与微软、盛大网络的合作，可谓是佳偶天成、登峰造极、无人项背。在他离开的时候，微软将公司历史上惟一一个荣誉总裁的称谓授予唐骏；2006年，唐骏应老板陈天桥之聘请加盟盛大网络，受命改组陈天桥的“家族企业”，唐骏获得的是260余万股票期权。而唐骏之所以离开微软加盟盛大网络，原因是找到了“更让他有激情”的岗位。
　

来源：航运交易公报 徐剑华

南京港“理货之争”调查

　　“我们遭到港口封杀”
　　在国内外港口贸易中，每当船舶进港装货或卸货时，都需要由一个第三方机构对货物的件数进行清点和整理，并对货物交接作出证明，这个行业就是理货。专门从事此项业务的中联理货南京分公司却在南京港吃到了“闭门羹”。尽管证照齐全，并拥有交通部核准的港口作业许可证，但成立1年多来，该公司却没能在港口内展开业务。这背后到底有怎样的隐情呢？
中联理货南京分公司：“我们遭到港口封杀”
　　在牌楼巷国华大厦的中联理货南京分公司，总经理糜万平向记者展示了企业的各种证照后说：“如果不是到了走投无路的地步，我们是不会打扰媒体的。” 该公司业务部经理曹炜随后向记者讲述了公司的遭遇。
　　曹炜介绍：“我们中联理货南京分公司是2006年10月18日开始筹备的。在2007年3月6日拿到了营业执照，并于当月取得了交通部核发的港口作业许可证，表示我们可以进港口从事理货业务。同时我们按照程序向南京口岸委、南京港管理局和南京港口集团发了开业函。3月30日，南京港口集团公司召集南京地区的船舶代理和货运代理公司负责人开会，在会上针对我们公司提出了一个‘三不原则’，一是不安排委托南京中联理货的船舶靠岸，二是不给南京中联开展理货工作，三是不准南京船代、货代公司给南京中联业务。”
    事件在2007年下半年进一步升级。曹炜举例说明。
　　2007年8月16日上午，受翰祥物流的委托，该公司去龙潭港提取从上海发来的25个集装箱，龙潭港码头方面表示，集团有明确规定不给提。为维护客户的利益不受到损失，公司当天下午4点被迫撤单。
　　2007年11月19日，受比利时收货方的委托，该公司到停泊在龙潭港天宇码头的某外籍货轮上进行正常的理货业务，到20日早上9点，在完成40％的业务时，码头突然停止吊机装船，向船长提出以中联理货的理货员无条件离开船舶作为复工的唯一条件。12点45分公司人员被迫下船后又被码头保安和调度赶离港口。
　　“我们公司在开业后，未能在港口内正常地完成一笔理货业务，直到今天依然如此。我们是合理合法、证照齐全的公司，在港口从事理货业务完全是正当合法的。”曹炜说，“他们这种行为完全是不正当的竞争手段，其目的就是维护他们自己的理货公司，实现垄断经营。这是违法的。”
　　曹炜说：“毕竟我们还是要进入港口才能做业务，所以事件发生时，我们考虑到港口稳定发展的大局，每次都是主动避免正面冲突，及时撤离，事后又多次和港口方面进行交涉，但都没有结果。事已至此，我们只能考虑诉诸法律，通过法律手段解决问题了。”
    南京港口集团公司：“我们遭遇霸王条款”
　　记者与南京港口集团公司取得联系。经手处理这一事件的港口集团业务部副部长、总调度室副主任许宏接待了记者。“事件是因为我们遭遇霸王条款在前。我们这样做的目的不是为了封杀，而是要督促中联理货公司回到谈判桌上来。”许宏对记者说。
　　随后许宏向记者解释了谈判的由来。他介绍：“上世纪60年代，因为对外贸易的需要，经交通部批准，专门从事船舶理货业务的中国外轮理货总公司成立。1981年其与南京港合作设立了南京分公司，在合作中南京港口占84％的股份，中外理占16％。公司总经理由南京港口集团任命，因此该公司实际上是隶属于南京港口集团公司的。一直以来南京港的理货业务主要由该公司来做。”
　　一家企业垄断理货业务的情况在2002年被打破。这一年，为了建立适度的理货市场竞争机制，按国务院关于深化港口体制改革的要求，交通部决定组建第二家理货公司，中联理货就此产生。
　　许宏说：“交通部要求理货市场适度开放，因此中联理货在各地设立分公司时，大多选择和各地的港口谈合作。此前在与天津、大连、青岛等地港口合作时，他们和当地港口的股比都是五五开。但是他们成立南京分公司时和我们谈判，却提出了3个原则，一是他们占股65％，二是董事长总经理都由他们担任，三是南京港50％的理货业务交给他们做。这种条件我们显然不能接受，因此我们提出股比按照五五开。”
　　“引入新公司对培养港口竞争机制是有好处的。我们的态度一直是敞开大门欢迎他们来谈合作。所以我们曾上门去中联北京总部谈，交通部水运司和南京港口管理局也都出面协调过此事，我们甚至提出过占50％的股份也可以再退一点。但是他们始终坚持65％的股比，这种霸王条款我们难以接受。”
　　据悉，在谈判陷入僵局的情况下，中联理货决定以分公司的模式在南京港独立开展业务。随后即遭到南京港口集团的抵制。
　　“我们一直是亏损的老企业，有1万4千人要吃饭，最困难的下属企业每年人均收入只有1万多元，保障职工生活的压力非常大。每年的理货收入都能够分担一部分压力。现在，他们十几个人的小公司要分我们一半的市场份额，要是你会答应吗？”许宏表示：“中联的股东是中国最大的三个船务公司中海、中远、中外运。背靠这三棵大树，你能保证他不会形成新的垄断吗？”
    记者调查：为何4次谈判终难成
　　在采访中，记者查阅了《港口法》、《港口作业规则》、《港口经营管理规定》等法律法规，从相关条款的规定中，可以看出，中联理货南京分公司在南京港独立开展理货业务是合法行为。南京港不让其进港开展业务的做法有违相关法律法规。
　　但即便如此，南京港的态度依然坚决：中联理货一定要与他们在合作股比上达成一致才能在港口展开业务。那么到底是什么原因让双方在股比问题上寸土不让，导致4次谈判无果而终呢？
　　在南京港口集团这方面，需要做一道算术题。假设南京港每年有1000万元的理货业务，原来只有中外轮一家理货公司时，港口每年收益是840万。但现在如果答应中联的3个条件，市场被分成两个500万，其中一半依然占股84％，为420万。另一半则占股35％，为175万，两者总计595万，比以前少了245万元。南京港实际一年的理货业务大约有2000万元，按此计算港口就要损失490万元。
　　在中联理货方面则是一道逻辑推理题。其合作策略是沿海港口按五五开配股，在长江内河港口则是按照30％—35％的股比合作。此前在长江沿岸的镇江、太仓、张家港、常熟等港口合作中都是如此。现在这些港口正在密切关注其和南京港合作中的股比配置，如果超过这个限度，这些港口肯定会要求按照南京新标准配置。而这也会给中联向内河港口的推进带来很大阻力。正是考虑到会牵一发而动全身，中联理货也不肯松口。
　　而另一方面政企分开改革之后，政府主管部门不能再以行政命令的形式解决下属企业类似股比谈判这样的商业问题，所以交通部、港口管理局等主管部门只能进行协调。
记者手记
    解决问题，需要诚意和智慧
　　从港口集团办公大楼走出来，天空飘起了雨丝，记者的心情也变得沉甸甸的，耳边一直萦绕着许宏的那句话——“南京港有今天这样长江第一大港的地位和成就，是几代港口人打拼得来的，现在船来了业务多了，他们以这种方式进入理货市场，谁能够接受！”
　　而交通部为成立中联理货公司而特地下发的《关于组建各港口第二家理货公司有关问题的补充通知》中的结语又是那样的急切——“理货体制改革工作关系到整个港口体制改革的大局，各地有关单位应对此给予高度重视和配合，确保理货体制改革如期顺利完成。”
　　改革开放30年来，随着市场经济体制改革的不断深化，许多像南京港这样既有光荣历史又背负着沉重包袱的特殊老企业，被推到了市场竞争的风口浪尖上，在没有任何负担的财大气粗的新企业们咄咄逼人的气势面前，这些老企业应当如何应对？我们怎样才能找到一条在保证公平竞争和市场有序发展的前提下，最大程度地保护特殊老企业利益的双赢道路？
　　事实就是这样。问题的解决，显然需要更多的诚意和智慧。

来源：南京日报 李冀

 从世界港口2007年度排行榜看“竞争力”

    2007年对世界主要集装箱港口来说又是忙碌的一年，中国港口发展势头尤其强劲，集装箱吞吐量比2006年增长约21%。与此相反，英国和日本的集装箱港口只能勉强进入世界30强名单。

    远东港口整体走强
    2007年，世界30强集装箱港口的吞吐量为2.74亿TEU，约等于世界集装箱吞吐量4.84亿TEU的56%。（见表1）
    很显然，世界贸易钟摆已经偏向了远东地区。中国经济在过去的3年已经超过法国、英国和德国，成为世界第3大贸易强国，与日本的距离也近在咫尺。
    世界港口业的发展轨迹与世界经济重心的转移休戚相关。亚洲港口在当今世界集装箱港口业界占据了霸主地位，1970年排名前20强集装箱港口中只有1个亚洲港口，即日本的横滨港，吞吐量为15万TEU。那时的20强排行榜上有7个北美港口、11个欧洲港口、2个大洋洲港口。而2007年排名前30强的集装箱港口中有20个位于亚洲，其中有8个是中国大陆港口。
    中国是目前世界上港口集装箱吞吐量最多的国家，2007年，全国港口（不计香港与台湾港口，下同）吞吐总量达1.13亿TEU，有12个港口的吞吐量超过100万TEU，其中6个超过500万TEU，2个超过1500万TEU。
    同时，在亚洲内部，新生力量也在不断涌现，如马来西亚丹戎帕拉帕斯港、泰国林查班港和印度贾瓦哈拉尔·尼赫鲁港，使得高雄、东京、横滨和釜山等传统海运门户大港正逐渐失去往昔的辉煌。

    东边日出西边雨
    2007年，上海港以超过20%的吞吐量增长速度达到2615万TEU，超过了香港，比去年排名提前一位。尽管又是发展迅速的一年，2007年上半年的表现并未使上海像许多分析家所预计的那样乐观。然而，随着中转运输贸易的快速成长，上海港继续保持2006年的增长势头。
    因此，新加坡港处于超级大港顶峰的日子变得屈指可数了，但是，这个东南亚的首要中转港口正在为此而努力。2007年，新加坡港集装箱吞吐量为2790万TEU，比上年增长12.5%，而其持续成功的主要因素是有效地处理大量的中转货物的记录。
    与世界上两个主要集装箱港口的迅猛发展相反，像日本和美国这样有经济和金融压力的国家，这意味着2007年它们的港口贸易总体上不尽如人意。
    美国西海岸的港口尤其是这样。例如，洛杉矶和长滩两港吞吐量总共为1567万TEU，比2006年的1576万TEU下降了0.6%。这样的业绩导致两个港口在世界港口30强的排名都下滑了3位，目前分别为13位和15位。
    与此相反，美国东海岸主要港口纽约/新泽西港（1970年世界第一大集装箱港，吞吐量93万TEU）却在集装箱处理贸易中进一步发展，吞吐量为540万TEU（同比增长6.1%）。然而，该港口在30强中的排名仍然下降了1位，为第19位。
    在日本，东京港的集装箱吞吐量同比下降了3.8%（为382万TEU），而它在30强中的排名也下降了2位（25位）；横滨港甚至彻底掉出了30强，它从2006年的第27位下滑到2007年的第31位。从总体上来说，日本港口生产效率不足，成本又高。同时，为了避免日本高昂的陆上运输成本，大多数港口的货物宁愿经过釜山和高雄等中转港口，用支线连接，甚至可以连接到苫小牧、仙台和千叶等地方小港口。
    正在成为另一个以亚洲为基础的制造大国和经济强国的印度在国际贸易中的地位也在上升。2007年，印度的主要港口贾瓦哈拉尔.尼赫鲁港 (JNP)业绩突出，集装箱吞吐量达到390万TEU，同比上升了26.3%。
    JNP是中国以外发展最为迅速的港口之一，它在激烈的30强争位战中上升了4位，增长率高达26.3%，目前居第24位。2007年，主要班轮公司对JNP的直接挂靠增加，并且随着AP穆勒码头和迪拜世界港口管理其设施，JNP的生产效率和服务水平得到进一步提高。然而，JNP的水深和水域等物理特征将会限制它的扩张。
    2007年，亚洲的主要中转港科伦坡港的吞吐量同比增长10%，上升到338万TEU，正好可以维持其第29位的排名。
    与此相反，2007年迪拜港排名更加逼近世界前五位。迪拜港从2006年的第8位上升到2007年的第7位。2007年迪拜港的港口吞吐量增长率为20%，上升到1070万TEU，大有取代鹿特丹港甚至釜山港，问鼎前五强的气势。迪拜港完善的基础设施以及靠近阿里山自由贸易区的地理位置是这个阿联酋港口20多年来持续增长的主要原因。同样值得注意的是，中转运输的比例在下降，目前中转与非中转吞吐量为一半对一半。
    另一方面，30强内部的集装箱港口相对稳定，各港之间只有微小的变动。并且只有一个新成员——焦亚陶罗港，它只是在退出一年之后重新回到30强。这个由意大利集装箱船公司控制的意大利南部的港口从2006年的第32位上升到2007年的第27位。2007年，焦亚陶罗港的集装箱吞吐量达到了345万TEU，同比上升了17%。焦亚陶罗港中转运输贸易恢复，这在很大程度上要归功于地中海航运因为在比雷艾夫斯港出现问题而将焦亚陶罗港作为中转港的决策。
    德国最大的集装箱港口汉堡港2007年集装箱吞吐量同比增长了近12%，这一成绩足以维持其在联盟内第9位的排名。汉堡港董事会成员Jurgen Sorgenfrei说：自从最近一次易北河疏浚后，汉堡港在北方集装箱港口的市场份额从22%上升到26%。汉堡港效率高、地理位置好，在990万TEU吞吐量中，该港与波罗的海之间港口的中转贸易量达到270万TEU。汉堡港大约50%的对外贸易是与中国、印度和其他亚洲国家进行的。
    尽管艰难，欧洲最大的集装箱港口鹿特丹港2007年仍然超过了1千万TEU的目标，创下了一个里程碑。鹿特丹港总共1079万TEU的吞吐量约比2006年提高了12%，使它超越高雄港而晋升为第6位。此外，鹿特丹港务局正在筹划一个扩建项目，计划投资120亿欧元建设马斯二期和Euromax集装箱码头项目。
    在北欧，无论是安特卫普还是不来梅哈芬，尽管它们的增长率分别达到了16%和10%，但两个港口在30强中的排名都没有改变，分别列第14位和20位。安特卫普最大的贸易伙伴是巴西、马来西亚和美国，但该港口目前把中国视为促进其未来增长的目标并希望吸引更多承运人将安特卫普作为从亚洲到欧洲航程中的第一个挂靠港。
    英国唯一一个进入世界前列的港口费利克斯托2007年效益明显好转，并且10%的吞吐量增长足以使其保持第30位。然而，2008年它仍有可能滑出前30位。

    远东港口风水轮换
    再看远东地区，韩国主要港口釜山港2007年1327万TEU的集装箱吞吐量（同比增长10%）使其跻身于第5位。然而，它还是落后于深圳港。
    2007年深圳港的集装箱吞吐量为2110万TEU，比2006年提高了14%多。今年，深圳港将与香港港竞争世界第三的位置。
事实上，与2006年的2354万TEU相比，2007年香港港集装箱吞吐量同比只增长了1.4%，为2388万TEU。因此，它下滑1位，目前排名第3位。
    高雄港在30强内的排名也有所下滑，2006年排名第6，而2007年是第8。近年来，这个台湾地区最大的港口表现不佳，这在很大程度上是由于来自台湾地区经济的成本压力和失去与中国大陆的竞争能力。
    马来西亚南部的港口丹戎佩拉帕斯港（PTP）集装箱吞吐量2007年同比增长了15%。这是由亚欧贸易的强烈需求增长和它在东南亚所处的中转港的地位所决定的。2007年，马士基和长荣集团通过该港口的船舶增多。PTP港的吞吐量达到550万TEU。
表2给出了2008年以及未来时期当前的世界30强港口可能遇到的竞争。目前，这张表的前几位港口梯形排名似乎只会影响到30强港的后五位。
    然而，由于正在进行的新的码头建设和未来发展计划，诸如巴伦西亚和勒阿弗尔这样的港口目前正在迅速发展。2007年，勒阿弗尔港的吞吐量猛增了22.1%，上升到260万TEU；而巴伦西亚的集装箱吞吐量增长了15.7%，刚刚超过300万TEU。（见表2）

    中国港口争位战犹酣
    中国大陆港口占了世界30强的8席，约占30强港口吞吐量的三分之一，比2006年提高了3个百分点。2007年中国主要港口的吞吐量达到了9400万TEU，上升幅度超过21%，而30强总体的增长率为13%。2007年中国大陆全部港口的集装箱吞吐量大约为1.13亿TEU。在过去5年里，中国港口年均增长速度高达22%，十大港口的五年年均增长率都超过20%（见表3）。
    2007年，中国港口发展速度最快的连云港港的集装箱吞吐量增长超过54%。连云港地处中国铁路大陆桥的桥头堡，拥有几个发展迅速的行业企业作为经济腹地。自2002年以来，连云港港的集装箱吞吐量增长了5倍，年均增长率高达46%，目前为200万TEU。
    位居世界30强第10位、中国第3大港青岛港，2007年（950万TEU）增长23%。预计青岛港会在2008年奥运会期间迎来另一个丰收年。
    2008年，中国大港争夺第3的竞争将会更加激烈，其中第二梯队将会变得非常有趣。位居世界第10、11、12的青岛、宁波－舟山、广州三港吞吐量都接近1000万TEU，互相之间的差距在20万TEU左右。目前，广州似乎采取了主动，新的南沙集装箱码头吸引了大量的新的班轮运输业务。2007年，广州港的集装箱吞吐量增长39.4%，增长速度遥遥领先。
    尽管预计2008年将不会有新的中国港口进入世界30强集装箱港口的行列，但中国港口将继续扩大它们在世界集装箱吞吐量中的份额，在未来3到4年内可能达到40%左右。

表1：世界30强集装箱港口吞吐量　　　　　　单位：万TEU